《創(chuàng)業(yè)時報》第34期刊登東華集團轉型升級文章：

東華集團在開拓創(chuàng)新中實現(xiàn)大的跨越與提升

《創(chuàng)業(yè)時報》記者   陸梅紅   東華集團   李春妹

    作為一位杭州著名的企業(yè)家，宣碧華在帶領東華集團前行20年的路途上，把一家杭州企業(yè)做到全國第一，近幾年又成功并購和參股海外公司，朝國際化方向大步邁進。在與記者交流的兩個多小時里，宣碧華透徹地分析了工業(yè)轉型升級的內涵及國際化道路上應該注意的問題，雖然他說“成功不可復制”，但如果聽了他的分析，相信可以有助于避免許多錯誤及失敗。

在創(chuàng)新中實現(xiàn)企業(yè)的轉型升級

    創(chuàng)新意味著開拓與發(fā)展；轉型升級，標志著企業(yè)的成長與提升。但是工業(yè)是否轉型升級，首先要看企業(yè)在行業(yè)中是什么位置？企業(yè)所處的行業(yè)是先進還是將要淘汰？這些條件都決定了企業(yè)是否轉型升級。
    中國面臨著全球化、扁平化的時代，我們從國際視野看中國企業(yè)可以看出一些端倪：處于低端產業(yè)鏈的企業(yè)，轉型升級對企業(yè)的發(fā)展尤其重要，當然也不能盲目進行，一定要運用科學發(fā)展觀來指導引領。
    人們常說，低端做制造，高端做品牌，更高端做標準。在市場中，位于最低端的制造業(yè)就很辛苦，只賺1毛錢，還要售后服務和維修，但在市場中做設計和品牌的就可能賺到1塊錢。更高端的就是做標準，處于那樣的高度就能賺得更多。很多經(jīng)濟學家包括郎咸平也這樣說。但我認為，高低端都是一個產業(yè)鏈，都需要轉型提升，誰也少不了誰。小企業(yè)不斷創(chuàng)新是最大的活力，大企業(yè)想要創(chuàng)新有難度。但是創(chuàng)新意味著開拓發(fā)展，轉型升級，標志著企業(yè)的成長與提升。
      市場就是個生態(tài)鏈，我們現(xiàn)在的產業(yè)鏈延伸到了國際上，已經(jīng)并購了國外企業(yè)，也建立了自己的銷售網(wǎng)，杭州作為中國東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，勞動力、土地成本都在漲，我們也面臨向中西部轉移的問題。我提出了三個“全”，即“產品全系列、網(wǎng)絡全球覆蓋、產業(yè)鏈全過程”。我們要向三個“全”的目標邁進。在國外建立了銷售網(wǎng)絡，雖然掌握了出口權，但如果后方基地做不好也會有拖累。現(xiàn)在我們又到興化打造一個后方工業(yè)基地，就是為了把勞動力成本降低，在創(chuàng)新中尋找企業(yè)的大發(fā)展、大提升和大跨躍。

在產業(yè)轉移中實現(xiàn)企業(yè)的大發(fā)展

    產業(yè)轉移事關企業(yè)的生死存亡，轉得好，企業(yè)就會有大的發(fā)展與提升，轉不好，企業(yè)就會面臨更大的困境。
    最近我在思考，興化能承接東華什么東西？有人提出，把勞動密集型的轉過去，把自動化程度很高的留下來，初一聽很有道理，但反思過后就會出現(xiàn)問題：勞動密集型需要工人有技能，在有的地區(qū)雖然勞動力比較廉價，但是要找到掌握一定技能能承接過去馬上投入生產的勞動力也不是一件容易的事，如果操作更復雜一點的就會更難。倒過來，反而是自動化程度高的東西移植到中西部容易些。在產業(yè)轉移中，也要用分析的眼光和戰(zhàn)略的高度綜合調度，才能獲得更大的發(fā)展。
     比如，原來有幾個進口商是采購我們的產品，我們貼他們的牌，現(xiàn)在有一個進口商不想跟我們做了，而我們也要另外找進口商替換他，雙方都在切換，最后結果會怎么樣？一切換，一切都變了，但是效率并沒有提升，這都值得企業(yè)深思和注意。

高素質人才是企業(yè)的核心競爭力

    無論什么行業(yè)，高素質人才是企業(yè)的核心競爭力，高素質人才是企業(yè)走向成功的最大的保證。實行人才戰(zhàn)略，吸引匯聚高素質人才，企業(yè)才能更加興旺發(fā)展。
    我們東華集團在行業(yè)里做得很大，從1999年以來一直名列全國前茅，但我們一直深懷危機感，不斷地用發(fā)展的眼光和戰(zhàn)略的高度來調整我們的發(fā)展方向，企業(yè)做大后就需要匯聚更多各種人才，尤其對管理者和領軍人物在知識、文化、膽識、經(jīng)驗等上要求更高，這樣才能在復雜的市場中立于不敗之地，取得更大的提升與發(fā)展。
     什么是企業(yè)的核心競爭力？———技術、品牌、團隊。如果能真正擁有同行業(yè)有競爭力又有凝聚力的團隊就尤其難能可貴。你要打造員工成為國際化團隊，就不是簡單的問題，是組織機制的問題。

在并購與評估中實現(xiàn)企業(yè)的跨越飛升

    在企業(yè)的并購與評估中實現(xiàn)企業(yè)大的跨越和高的提升是切實可行的。那么我們在并購和評估中要注意些什么呢？首先，評價是重要的。評價的順序第一是市場，第二是技術，第三才是資產。但評價動態(tài)的順序在市場、技術之后，不只要看對方有幾付模具，更要看重雙方合并后的狀態(tài)。你去吃飯，你不用評估廚房多少人，你吃了就知道他后面的團隊的力量了。
    按這樣的理念我們去并購國外企業(yè)，就會看得很清楚了。并購企業(yè)一定要有高遠的眼光，識別價值的真正能力，否則就很難成功并購。
    國外企業(yè)之所以更加愿意加盟我們東華集團，他們評價東華鏈條的質量已經(jīng)可以滿足發(fā)達國家80%的要求，品種大概也有占到80%，還有20%還沒有進入最高端。這些年我們并購國外企業(yè)，盡力拉升這20%，從方法、途徑、速度上已經(jīng)卓有成效。
    現(xiàn)在鏈條企業(yè)有規(guī)模以上企業(yè)的國家并不多，世界上也只有美國、德國和日本才有。前年底我們收購德國公司，去年9月份我們參股日本EK公司，就是為了用德國、日本的尖端技術來彌補這20%的不足，更是為了實現(xiàn)全系列產品的種類，因為我們的產品種類還少20%。而美、英、法、荷蘭、德、匈牙利等國家都有我們的并購目標，下一步準備到非洲、南美洲，但是否一定要遍布全球，還要看銷售對象和效率如何。我們做企業(yè)的一定要朝著高效率的方向前行。我們并購別的企業(yè)也要符合條件：比如有頂尖的創(chuàng)新技術和掌握頂尖技術的人才、有我們缺乏的新品種、有適合把企業(yè)做大做強的各種有利條件……這些就是我們考慮并購且能走向成功的條件之一吧。
    我們在行業(yè)的延伸中轉型升級并不是為了趕時髦，當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，我們聚積了相當?shù)膶嵙透偁幜Γ覀儾趴梢圆①彶㈥P注對接后有多少可以直接產生效益？多少可以潛在產生效益？多少可以盤活存量？多少可以冒出火花，再提升，價值的發(fā)揮有多少？
    中國的市場化還不成熟，國際化也不成熟，第一二代人闖過來基本都是交學費，股權買過來了，想走出去開拓市場，用別人的品牌是好，可是如果拿到的已經(jīng)是落后的品牌了，這品牌就失去意義了。其實如果能拿到國外的團隊和市場相比較就更好些。

東華集團全球布局圖

　　　　　　　　　　　　　　　　　　成功總青睞有準備者

    我們知道一個人的成功不會是無緣無故的，一定是有毅力、知識、積累加上機遇蓄積起來的。
    轉型升級在每個經(jīng)營者的眼中都顯得重要。小到一個雜貨店老板，大到一個大型企業(yè)的老總，經(jīng)營者每天想的都是轉變發(fā)展方式，怎樣才能爭取到更多的利潤？
    為什么說機會留給有準備的人？這話是有道理的。經(jīng)營者只有每天不斷地琢磨，跟自己在同一個時間同一個階段同行去對比，才會有更多的收獲。
    唐峻說，成功可以復制，我認為成功是不可復制的，失敗可以復制，因為失敗的原因幾乎相同。

打造企業(yè)長青樹

    企業(yè)有沒有長青樹？第一代搞得好，第二代不一定搞得好。所以企業(yè)要發(fā)展首先要定位，把大方向定好，朝著既定目標堅定不移的前進，企業(yè)就會更強。我們今天的成績都是過去做出來的。一家企業(yè)，老總就是揮舞著旗幟的領軍人物，后面跟著一支隊伍，如果走上的是寬闊的大道，隊伍就會平穩(wěn)邁進，如果踏上一條羊腸小路，隊伍會寸步難行。所以企業(yè)做長青樹的關鍵是企業(yè)的領軍人物和老總。
    我在杭州召開全球東華會議的時候，表達了三點憂慮：一是你們是否真的擁有開拓市場的能力？二是你們去打開了市場后什么時候能有利潤？打開市場是你們的本職工作，賺利潤是你們的責任。三是交貨、打開市場的銜接。只要是在我們的企業(yè)里工作，就沒有國界之分，都要一視同仁，這時的文化差異要淡化。對發(fā)展中出現(xiàn)的錯誤及時發(fā)現(xiàn)糾正，才不會越走越錯。去年美國公司也在降薪，裁員，這樣才能在糾正中迅速調整。要掌控國際化的大企業(yè)，需要企業(yè)領導人有決斷的能力，把問題處理在萌芽狀態(tài)。只有這樣，才能讓企業(yè)在健康的狀態(tài)下成長壯大，在不斷的開拓創(chuàng)新中實現(xiàn)大的跨越與騰飛。