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東華聚力 鏈動全球
整合資源-- 變“危”為“機” “機”中發展--東華在金融危機下的生存和發展之道
發布時間：2009-05-20 / 瀏覽次數：2,384次
2008年10月份，美國次貸危機引起了全球60年來最嚴重的金融危機。在這場金融危機中，中國也不能獨善其身，許多實體經濟受到嚴峻考驗。特別是處于風口浪尖的外向型企業受到的影響最直接也最嚴重，許多企業在這場危機中已倒下。如何變“危”為“機”，在機遇中發展。集團董事長宣碧華在這場金融危機中劈波斬浪，走出了一條生存和發展之道。
轉變發展模式 實現從訂單經營向品牌經營轉變
金融危機暴發以來，外向度越高的企業受到的沖擊越大。東華作為65%-70%以上產品出口的外銷大戶，2008年10月以來外銷市場的訂單逐月減少，面對低迷的國內外市場和國內外市場供過于求的激烈競爭，整個經營工作面臨著十分困難的局面。為此，宣碧華董事長深思熟慮、高瞻遠矚地提出了：“轉變發展模式，實現從訂單經營向品牌經營轉變”的策略。提出兩點發展思路：一要加強自主品牌的建設，力爭保持出口的穩定，不喪失國際市場份額；二要抓住機遇，在應對危機中促進出口結構的升級。
如何加強自主品牌的建設，保持出口穩定，不喪失國際市場份額？東華實行了以前等待客戶訂貨轉為走出去尋找客戶的策略。利用“DONGHUA”自主品牌已在全球70個國家和地區注冊的知名度和美譽度。經過前期對德國、荷蘭市場的充分考察，于2008年12月在德國注冊成立了“東華歐洲工業有限責任公司”、2009年1月在荷蘭注冊成立了“東華國際有限公司”。主要開發國外高端市場，銷售“DONGHUA”自主品牌。目前，這兩家國際公司運營狀況良好。
宣碧華董事長認為，東華在從訂單經營向品牌經營轉換的過程中，經營運作模式、資源認識和利用、企業發展要求、產業鏈全過程、投資理念5個方面均要轉變，東華要朝著鏈條制造企業世界第一的目標進行全球網絡建設，使東華真正進入到大的國際主機配套領域，重要行業的OEM客戶，特別是國際500強企業。目前，“DONGHUA”自主品牌正以優異的性價比，源源不斷地進入國外各個重要領域、重要行業OEM客戶。東華的出口形勢也較以前有所好轉。
強勢開發國內市場 健全國內營銷網絡
如何使東華在激烈的市場競爭中變“危”為“機”，如何強化營銷工作，如何直面市場？宣碧華董事長利用中國馳名商標“東華”在國內市場的知名度，強勢開發國內市場。在國內100多個銷售點和6個直營處的基礎上，東華于2009年3月份又在上海、天津等地設立辦事處，加強了重要OEM客戶包括通過跨國公司的總部、辦事處的開發，強化國內市場的拓展。
在強勢開發國內市場上，東華在質量、交貨、服務、優異的性價比上，依靠強大的開發能力、內外誠信和品牌營銷能力，同時進一步落實各重要行業主機市場和維修市場的全覆蓋；經銷網絡建設和主要工業城市、省會城市全覆蓋。內銷部門對市場、OEM客戶進行分工，幫助和發揮代理商作用，有效推進在國內市場實現客戶、品種系列的全覆蓋。這些措施已經初見成效，目前，國內市場訂單比較飽滿。
苦練“內功” 推行精益管理 精益制造
宣碧華認為，金融危機中只有更講實力、更講誠信、更加規范的企業才能更好地生存和發展，同時離不開企業內部的精益管理和精益制造的同步發展。他指出，東華必須要狠抓自主品牌建設，做好的、附加值高的、質量和性價比高的產品，特別要突出人均產出率。他提出：“苦練‘內功’，推行精益管理和精益制造”的發展策略。同時抓好成本見底、職責見底、人員見底、市場見底，確保東華健康持續地發展。
精益管理的首要工作就是強化內部質量管理，確保質量管理體系有效運行，產品質量穩定提高，這是變“危”為“機”的最重要工作。東華堅持“一切工作服從于質量”的總體工作思路，同時抓好顧客滿意年工作措施和質量目標，包括DONGHUA自主品牌的制度執行。做好不合格品的預防措施，保證產品質量的可靠穩定，特別是不犯重復錯誤以及低級錯誤。加強督促、檢查、指導，提高OEM產品質量的保證能力，確保在國內同行激烈競爭中贏得優勢。
變“危”為“機” 打造世界一流鏈傳動制造企業
為進一步拓展國外市場，宣碧華提出了立足國內，走向世界的發展戰略。他首先對全球市場進行了勾勒，提出了完善全球網絡建設的設想，除已建立德國工業公司和荷蘭國際公司后， 4月份要建立美國公司和泰國公司。在泰國要建立東華的第二個生產基地。把泰國作為第一站，覆蓋到東盟十國和整個東南亞地區。下一步還要在英國和法國建立倉儲式的銷售，同時在全歐洲要建立銷售代表、銷售OFFICE。力爭產業鏈上全球化、國際化、專業化、全覆蓋、全過程、全系列。真正使東華在全球金融危機中變“危”為“機”，“機”中求發展，在接下來的5至10年，把東華打造成鏈傳動行業綜合競爭能力世界第一的企業。
記者 李春妹
