——迎接新中國成立60周年農機工業(yè)發(fā)展系列報道之八

 

       熟悉農機歷史的人都知道，東風農機這家成立50多年的農機企業(yè)，雖然有過輝煌的歷史，但到了1998年，東風農機由鼎盛期急轉而下。至2003年初，東風農機企業(yè)總資產4.3億元，負債總額5.4億元，負債率高達126%，企業(yè)幾乎面臨破產。東風農機的出路在哪？

　　2003年8月，杭州東華鏈條集團接手東風農機這個燙手山芋。如今6年過去了，東風農機銷售收入已從2003年的1.8億元增長為11.4億元，更成為了我國繼一拖集團和福田雷沃重工之后第三家年產輪拖超過2萬臺的企業(yè)（其中20~50馬力輪拖產銷量和出口量均居行業(yè)第一位），出口位居第二，挺進中國拖拉機行業(yè)第一方陣

 

　　常州東風農機集團有限公司的前身是始建于1952年的常州拖拉機廠，經過50多年的發(fā)展，職工人數達到1900多人，具有年產20萬臺手扶拖拉機和輪式拖拉機的生產能力，東風牌12型手扶拖拉機先后榮獲國家科技進步一等獎、國家金質獎、向全國消費者用戶推薦產品等榮譽稱號，“東風”商標先后被評為國家著名商標和中國馳名商標，企業(yè)也獲得了國家質量管理獎、國家大型一檔企業(yè)等幾十個榮譽稱號。

　　20世紀90年代中期是東風公司的鼎盛時期。然而，隨著計劃經濟向市場經濟轉軌，賣方市場向買方市場轉變，產品短缺向結構性過剩轉換，企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化。而在此過程中，東風公司和大多數國有企業(yè)一樣，動作遲緩，應對不力，缺乏在市場經濟條件下的經營理念與手段，生產經營每況愈下。1998年出現虧損，到2002年虧損額超過3000萬元。2003年初，企業(yè)總資產4.3億元。負債總額5.4億元，負債率高達126%，沉重的負擔壓得企業(yè)舉步維艱，處于半停產狀態(tài)，設備開工率僅在30%左右，待崗人數達到1300多人，待崗比例接近70%，上崗人員月收入1000元左右，待崗人員月工資僅500多元，職工人心渙散。

　　在這關鍵時刻，改制轉型，已成為東風公司的唯一選擇。

 

 

　　2003年8月，杭州東華鏈條集團全資收購東風公司，引發(fā)了東風公司面貌的煥然一新。

　　2005年，常州市委研究室調查組在其《常州東風農機集團有限公司改制轉型的調查與思考》中用了“高明”“開明”“精明”這3個詞來分析本次“東華”與“東風”的聯姻。

　　高明。東華鏈條是東風農機的多年配套單位，對整個農機行業(yè)和東風農機的發(fā)展狀況知根知底。東華全資收購東風農機，高明處之一，是對大局的獨到把握。東華敏銳地意識到中央對“三農”問題的高度重視，以及我國農村市場的廣闊前景，預見到新世紀頭20年對于大力發(fā)展農機事業(yè)有著難得機遇和環(huán)境，更看到了國際市場的需求潛力。高明處之二，是對國有企業(yè)的獨特理解。他們認為要客觀辯證地看待國有企業(yè)的優(yōu)劣勢，消除對國有企業(yè)就是爛攤子的偏見與誤解，要看到國有企業(yè)在多年發(fā)展演變中形成的內生型的基礎和“厚度”。高明處之三，是對發(fā)展企業(yè)的獨創(chuàng)之見。東華深知，在市場經濟環(huán)境下，一個企業(yè)要增強自身競爭力，必須善于充分利用社會資源，走資源開發(fā)社會化的擴張之路，走“大農機”的發(fā)展之路。正是基于以上分析，東華堅定了收購東風的信心和決心，實現了國有企業(yè)和民營企業(yè)的優(yōu)勢互補。

　　開明。東風農機改革成功和生產的及時恢復，最根本的原因還在于企業(yè)經營者的開明。東華集團董事長宣碧華十分重視人性化操作，對員工的態(tài)度和處理充滿人情味。他不是把職工看作包袱，而是視為企業(yè)的最大財富，始終強調，企業(yè)改革決不是分流減人的代名詞，一個真正的企業(yè)家應該為員工創(chuàng)造就業(yè)崗位，而不是讓職工下崗。他在參與東風改制的一開始，就承諾不從原企業(yè)帶來一人，承諾保留原有職工1300人以上。對“4050”人員、單身職工等，除由政府按政策給予一次性補償外，還自己拿出600余萬元另行予以補貼，并對保留下來職工的工資全部支付到位。改制后，他還在全公司大力倡導并灌輸“員工與公司一起成長”的全新理念。

　　精明。改革只是手段，發(fā)展才是目的。在積極穩(wěn)妥推進企業(yè)改革重組的同時，東風農機針對企業(yè)原有的弊端，有的放矢地把“解放思想、貼近市場、強勢開發(fā)、追求實效”作為治廠方針，把“誠信、務實、創(chuàng)新、求發(fā)展”作為新的經營理念。同時，根據企業(yè)現狀和發(fā)展趨勢，確立了“突破外銷、精耕細作、大拖上量、扭虧為盈”的年度工作重點，遵循了發(fā)展規(guī)律，符合了東風實際，同時抓住了要害，找到了突破口，指明了方向，使全體員工看到了經營者冷靜的思維、務實的作風和干事的決心，看到了企業(yè)重振雄風的曙光和光明前景，得到了全體員工的充分認可和積極響應。

 

 

　　作為民營資本參與國有企業(yè)改制重組的成功典范，東華入主東風不像其他企業(yè)改組那樣存在誰“吃掉”誰的問題，而是獲得了“雙贏”的最佳效果。對東華來說，通過入主東風，參加主機整機的生產，不僅繼續(xù)鞏固擴大了東華的主業(yè)優(yōu)勢，而且進一步拓展了發(fā)展空間，實現了多元化擴張。對東風來說，東華的入主不僅使企業(yè)擺脫了破產困擾，走出了生存困境，更為重要的是通過“鳳凰涅　、浴火重生”，正在煥發(fā)出蓬勃的生機和活力。

　　——堅持民族工業(yè)的堅定方向。當大量的資金源源不斷地注入東風農機的時候，業(yè)界無不對宣碧華的勇氣和膽識表示欽佩，而其堅持的“一主兩翼”產業(yè)格局（一主：拖拉機；兩翼：傳動件和農機具）的發(fā)展策略，也逐漸被證明是成功的。

　　——產業(yè)向深度和廣度都有了新發(fā)展。立足原有東風農機大中型拖拉機雄厚的底蘊，改進完善大型拖拉機，升級換代中型拖拉機，使企業(yè)鞏固了行業(yè)的領先地位，并繼續(xù)擴大外銷，為打造國際品牌積聚力量。宣碧華對東風的要求是：“打造國內一流的具有國際競爭力的拖拉機和農機具生產基地”。

　　——面對金融危機的影響和企業(yè)改制6年的高速增長，東風農機將2009年度定為企業(yè)調整年，經營策略是鞏固、調整、充實、提高。“后面要瞄準國際拖拉機行業(yè)第一方陣的目標，打造全球化、國際型的專業(yè)企業(yè)”，宣碧華對東風農機今后的發(fā)展描繪了新的藍圖。

題圖：宣碧華（左）陪同常州市委書記范燕青（右）參觀企業(yè)。

                                                       文章來源：中國縣域經濟報    作者：許繼升